Museología

TEMA 5. Gestión de Museos y Colecciones

Contenidos: Diferentes modelos de gestión. Planes, programas y proyectos. La elaboración del plan museológico. Plan director o estratégico. Personal para las diferentes funciones del museo. Patronatos y administración de museos
Objetivos: A través de este tema se trata de conocer cómo se gestionan las instituciones museísticas. Hay que tener en cuenta que los modelos anglosajones de gestión difieren notablemente de los modelos españoles o del arco mediterráneo, si bien cada vez más, los modelos tienden a asemejarse. En todos los casos, las actuaciones de toda institución museística dependen de lo determinado en su plan museológico, herramienta básica e imprescindible para su definición.

Bibliografía

Lecturas y recursos complementarios

Diferentes modelos de gestión

Según la definición del ICOM el museo no puede ser una entidad con ánimo de lucro, de ahí que cualquier persona física o jurídica pueda ser propietaria de un museo, pero no gestionarla como empresa generadora de beneficios. Las entidades dueñas de los museos y sus órganos de gestión, acostumbran a ser los siguientes:

  • las administraciones públicas, directamente o a través de organismos dependientes, consorcios o fundaciones públicas
  • los particulares y las empresas privadas (incluyendo las universidades), fundamentalmente a través de asociaciones o sociedades sin ánimo de lucro y de fundaciones privadas
  • las iglesias

Son estos entes gestores los que dan lugar a tres modelos distintos de gestión:

  • Organizaciones dependientes orgánicamente
  • organizaciones dependientes con autonomía de gestión
  • organizaciones independientes

(A continuación, extractos del capítulo 3 de BALLART, Manual de Museos, 2007:  «El museo como organización»)

Las organizaciones dependientes orgánicamente

«Estas son todas aquellas que dependen funcionalmente de un departamento o instituto de una administración pública, una empresa, una iglesia o una universidad. Este tipo de museos, que pueden ser tanto públicos como privados, forman parte indisociable de tales autoridades tutelares, como cualquier otra dependencia orgánica de las mismas, y sus empleados son generalmente funcionarios cuando se trata de una administración pública o empleados contratados si de las demás instituciones se trata (v.g. museo Sorolla de Madrid respecto al Ministerio de Cultura)
Por su naturaleza, este tipo de museos no goza de ningún grado de autonomía de gestión ni administrativa ni económica. La estructura de gestión habitual se corresponde con la pirámide jerárquica, con un director en el vértice, nombrado por la autoridad tutelar. En el mejor de los casos, la dirección del museo puede contar con el respaldo de un consejo con funciones puramente asesoras, formado por personas independientes altamente cualificadas que representan, en el seno de la organización, al conjunto de la ciudadanía a la cual sirve el museo. Este apoyo es lógico y aconsejable toda vez que estos museos, sobre todos los públicos y los universitarios, tienen un único propósito fundacional de servicio público.
La financiación proviene directamente y de forma exclusiva del ente tutelar en la forma de una asignación anual fija, que ya está prevista con anterioridad y convenientemente reflejada en los presupuestos generales del mismo. […] No cabe contar con las rentas que pueda generar el museo, puesto que éstas pasan directamente a las arcas de la autoridad tutelar […]
Los fondos patrimoniales que gestiona la organización, así como el edificio y las instalaciones, son normalmente propiedad del titular del museo. En España se da a veces el caso de que la propiedad esté repartida entre administraciones públicas distintas: el edificio de una, las colecciones de otra, lo que deberá regularse por convenio; o que una autoridad tenga inmueble y colecciones, y otra la gestión, como ya se ha apuntado al hablar del marco institucional de los museos […]»

Las organizaciones dependientes con autonomía de gestión

«Muchos titulares públicos han tendido a ceder capacidad de gestión a sus museos transformándolos en organizaciones autónomas. Ha impulsado esta tendencia, fundamentalmente, el recorte presupuestario, lo que ha aconsejado dar margen de maniobra a los museos y capacitarlos para procurarse por sí mismos ingresos suplementarios distintos de los asignados.Estos museos siguen siendo orgánicamente dependientes, aunque ahora disponen de un nivel de autonomía de gestión que se encomienda a un Patronato, Junta o Consejo. Es el caso en España del Museo del Prado, hoy día organización autónoma (organismo autónomo según el lenguaje oficial) con su propio Patronato. También es el caso del Museu Nacional d’Art de Catalunya cuyo Patronato reúne a representantes de la Administración central, de la Generalitat de Catalunya y del Ayuntamiento de Barcelona (las administraciones agrupadas que constituyen como consorcio la autoridad tutelar) así como a representantes de empresas patrocinadoras, de Amigos del Museo y de coleccionistas privados.
El Patronato [vide infra] de este tipo de organizaciones es nombrado por la autoridad tutelar, que se reserva para sí un número representativo de votos en el mismo, y se completa con el director y con representantes de entidades con presencia social, económica o cultural del entorno del museo. Se trata de un órgano con poderes como proponer nombrar al director del museo, supervisar su trabajo, trazar las grandes líneas de actuación conjuntamente con el director, dar aprobación a los grandes proyectos y contribuir a la viabilidad económico financiera del museo.
[…] Aunque la pirámide jerárquica con su típico organigrama en forma de árbol siga siendo el modelo de estructura organizativa más usual, en ciertos museos se tiende a ensayar modelos alternativos como el funcionamiento por grupos de trabajo abiertos y dinámicos que suman o restan gente en función de sus especialidades y del programa que se va a realizar [vide infra].

El sistema de financiación de los museos con autonomía de gestión es parecido al de las organizaciones totalmente dependientes, pero en tanto que el museo goza de un determinado grado de autonomía para gestionar su economía, se tiende en algunos casos y países a sustituir la asignación presupuestaria anual por subvenciones […] con el régimen de subvenciones el museo se ve empujado a buscar fuentes de financiación suplementarias. Sin embargo, al disponer de caja propia para el día a día, el museo con autonomía de gestión goza de más libertad de acción con la seguridad de que las rentas que genere o en las que se procure de otras dependencias públicas o de empresas patrocinadoras se quedarán en casa. Por lo que respecta a los activos del museo, como en el caso anterior, pueden tener distintos propietarios públicos y aún privados o estar en manos de una única administración pública. Si se trata del primer caso, los propietarios estarán representados en el patronato»

Los organismos independientes

«Interesan las organizaciones independientes sin ánimo de lucro reglamentadas por la correspondiente ley y regidas por un patronato. Acostumbran a ser asociaciones o fundaciones, y su propósito es el servicio público. Este tipo de organizaciones tiene mayor o menor presencia dependiendo de cómo están reguladas legalmente y en particular del trato fiscal que reciben.
[…] para tener el estatus de organización independiente, esto es, sin ánimo de lucro, los fundadores o gestores actuales de un museo de este tipo han debido de registrar en la correspondiente dependencia de la administración pública unos estatutos (de asociación o fundación) con el fin de obtener la legalización y ser merecedores de ciertas ventajas de carácter fiscal.
Las organizaciones independientes son entidades regidas por un Patronato o Junta con plenos poderes para actuar públicamente y con capacidad suficiente para asumir la plena responsabilidad legal y económica de la entidad de acuerdo con la legislación de cada país. Tal órgano de Gobierno suele tener carácter electivo entre los miembros de la entidad, aunque no es raro que parte o todos los miembros del patronato ostenten sus cargos con carácter permanente. Los miembros del Patronato llamados patronos pueden representarse a sí mismos o a entidades o instituciones de la comunidad. Con plenos poderes el patronato contrata al director del museo y al resto del personal y garantiza la misión o propósito del museo, así como su viabilidad económico-financiera (ejemplo de este tipo: Museo do Pobo Galego, en Compostela)
La estructura interna de estas organizaciones sigue el modelo de pirámide jerárquica o el modelo de grupos de trabajo, según la cultura empresarial de la organización […]  Su financiación es compleja ya que deben procurarse sus medios por sí mismas. Dado su carácter no lucrativo pueden solicitar subvenciones a las administraciones públicas para la financiación de sus actividades. Sin embargo, como no siempre están garantizadas ni son suficientes, deben procurarse independientemente rentas mediante el ejercicio de actividades comerciales permitidas (el tique de entrada ya es en sí una de esas fuentes de renta, así como el gasto realizado por los visitantes dentro del museo). Para programas específicos e inversiones es muy corriente que tengan que acudir al patrocinio de empresas y particulares y a las donaciones individuales. Esta forma de obtener rentas se ve facilitada cuando hay patronos que representan a entidades ciudadanas o empresas comprometidas con el propósito del museo».

¿Cuáles son los Museos Estatales y cuáles los Nacionales?

Vamos a analizar el problema partiendo del marco jurídico general. Según el Real Decreto 620/1987, de 10 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de Museos de Titularidad Estatal y del Sistema Español de Museos, son de «titularidad estatal» todos los museos públicos de España dependientes de las administraciones públicas del Estado [Ministerios, Direcciones Generales, Institutos Nacionales, etc.]

TITULO I

De los Museos de titularidad estatal

Artículo 3. Museos de titularidad estatal

  • 1. Son Museos de titularidad estatal las Instituciones culturales a que se refiere el artículo 1.º de este Reglamento [museos públicos], que la Administración del Estado y sus Organismos autónomos tengan establecidos o que creen en el futuro en cualquier lugar del territorio nacional.

Por el contrario:

Artículo 4. Museos Nacionales

  • 1. Los Museos de titularidad estatal que tengan singular relevancia por su finalidad y objetivos, o por la importancia de las colecciones que conservan, tendrán la categoría de Museos Nacionales.
  • 2. Los Museos Nacionales serán creados por Real Decreto a propuesta del Ministro de Cultura e iniciativa del Departamento al que se adscriba orgánicamente el Museo […]

La página web del Ministerio de Cultura distingue claramente entre los 16 museos nacionales directamente gestionados por la SGME o Subdirección General de Museos Estatales (aquí su presentación); y otros 4, incluidos en la web como «Más museos dentro del ámbito del Ministerio de Cultura y Deporte», que son:

  • Museo Nacional del Teatro, Almagro (Ciudad Real)
  • Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, Madrid
  • Museo Nacional del Prado, Madrid
  • Museo Lázaro Galdiano, Madrid

Siendo estos también museos nacionales, se excluyen de la  particular primera categoría porque no son gestionados directamente por la SGME, sino por otras instituciones. Así, el Museo del Teatro es de gestión exclusiva del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música (INAEM); el Lázaro Galdiano surgió de una donación al Estado y es gestionado por una Fundación benéfico-docente de carácter público, con plena autonomía y personalidad jurídica propia e independiente (creada por Ley de 17 de julio de 1948). Por su parte, tanto el Reina Sofía como El Prado, son gestionados a través de patronatos y disponen de regímenes jurídicos definidos directamente por leyes y reales decretos, que les otorgan la cualidad de organismos independientes dentro de la Administración del Estado.

Excluidos estos 20 museos nacionales, son museos estatales todos los demás museos de titularidad estatal, dependientes de la Administración central del Estado, cuya gestión haya podido ser transferida a cualquier otra administración, autonómica o local:

  • Artículo 5. Régimen aplicable a los Museos de titularidad estatal.
  • 1. Los Museos de titularidad estatal se regirán por las disposiciones de la Ley 16/1985, de 26 de junio, del Patrimonio Histórico Español, y normas de desarrollo que resulten de aplicación y por las contenidas en este título.
  • 2. Sin perjuicio de lo dispuesto en el párrafo anterior, la Administración del Estado puede establecer convenios con las Comunidades Autónomas para la gestión de Museos de titularidad estatal, que no alterarán su adscripción ministerial.

Bibliografía complementaria

La elaboración del plan museológico

Suficiente con Gutiérrez Usillos (2012). Manual práctico de Museos (Capítulo 2: «La planificación museológica. Diferencias entre programa y proyecto»)

Aquí una síntesis del documento publicado por el Ministerio de Cultura:

Criterios para la elaboración del Plan Museológico, 2005:
El plan museológico es el documento cuya elaboración permite planificar un museo de nueva creación, o bien hacer el estudio pormenorizado de uno ya existente para acometer su gestión con la mayor eficacia. Se trata de un trabajo de planificación muy laborioso, puesto que tiene que tomar en consideración todos y cada uno de los aspectos que se dan cita en el museo. Todo ello para mejorar su funcionamiento general, haciéndolo asequible al mayor número de visitantes, pero también para hacerlo económicamente, si no rentable, al menos sostenible, de manera que, a fin de cuentas, su existencia ofrezca un saldo positivo para la comunidad en el plano social y cultural. El plan museológico debe servir, en definitiva, para diseñar un museo al servicio de la ciudadanía y a la altura de sus actuales necesidades y exigencias.

El plan museológico puede estructurarse en dos fases, en la primera de las cuales domina el análisis y la evaluación, y en la segunda el programa y el proyecto, dos modalidades documentales estas cuya diferencia fundamental radica en la generalidad o detalle de su contenido.
Fase I
Los componentes de esta fase son de tratamiento inexcusable para cualquier museo, sea cual fuere el estado de su implantación, presente o futura. En ella debe abordarse, por orden de prioridades, primero su “Definición conceptual” y luego su “Análisis y Evaluación”.

  • Definición conceptual
  1. Tipología: tema, marco espacial y temporal
  2. Mensaje que se quiere transmitir
  3. Lugar que se quiere ocupar en el mundo museístico y en el académico en general
  4. Público destinatario
  5. Medios de comunicación para la información y la difusión del mensaje.
  6. Tipo de lenguaje según tema y público destinatario
  • Análisis y evaluación:
  1. Diagnóstico: consideración de las características de la sede y de la colección fundacional, previsión presupuestaria, evolución histórica de la institución, etc.

El estudio se organiza en diferentes capítulos, dando lugar a unas conclusiones finales que sirvan para conocer los problemas y plantear las soluciones oportunas. Estas se formularán desarrollando los enunciados de cada capítulo descrito en esta Fase I en cada uno de los programas correspondientes a desarrollar en la Fase II. El proceso puede resumirse como se refleja en el siguiente cuadro:

Análisis y EvaluaciónProgramas
Historia y carácter de la instituciónInstitucional
ColeccionesColecciones
ArquitectónicoArquitectónico
Exposición (permanente)Exposición (permanente)
Difusión y comunicaciónDifusión y comunicación
SeguridadSeguridad
Recursos HumanosRecursos Humanos
Recursos económicosRecursos Económicos

Fase II. La mayoría de estos programas deben ser elaborados por el personal técnico del museo, contando con la colaboración de personal externo cuando se requieran estudios muy especializados. Por otra parte, no todos los programas gozan de la misma prioridad, que deberá definirse en el diagnóstico previo, de manera que podrá haber algunos que se pospongan en función de las necesidades que haya o vayan surgiendo, y por decisión expresa de la Dirección del Museo. La programación se ajustará también a la escala de actuación de la que se trate:

  • actuaciones integrales, que impliquen la remodelación completa del museo: precisan redacción completa del Plan Museológico
  • actuaciones parciales, que afecten a áreas concretas: redacción del Planteamiento Conceptual y el Análisis y Evaluación, centrándose en el área de actuación afectada, especialmente.
  • 2.2.1. Los programas
  • Tienen por objeto establecer las líneas generales de actuación y las normativas aplicables. Se organizarán según la siguiente estructura:
  • Exposición de los criterios básicos, protocolo y líneas generales de actuación en cada área, con sus respectivas normativas
  • Identificación de las necesidades a resolver en cada proyecto
  • Proponer una práctica (museografía) a partir de la teoría (museología)
  • El programa tiene carácter permanente, pero debe ser prospectivo, en el sentido de permitir ampliar sus objetivos en función de las necesidades que progresivamente se vayan detectando.

– Contenidos y denominación de proyectos resultantes (síntesis y ejemplos)

  • Programa institucional: revisar la definición del museo, su modelo de gestión y organización interna, relaciones institucionales, etc.
    • Proyectos: “de norma legal con una nueva naturaleza jurídica y modelo de gestión”; “de reglamento de régimen interno”, “de normas para la prestación de servicios”, etc.
  • Programa de colecciones: incluye varios subprogramas relativos al crecimiento de los fondos, que incluye su estudio y sistema de documentación, investigación y conservación:
    • Programa de Incremento de Colecciones
      • definición de prioridades, determinación de secciones a mejorar, formas de adquisición preferentes, protocolos, criterios deontológicos
        • Proyectos: “de ordenación de colecciones”, “de captación de depósitos”, etc.
    • Programa de Documentación:
      • Sistema de documentación adecuado a la gestión eficaz de las colecciones, fondos documentales (administrativos, bibliográficos) que asegure la conservación y recuperación de la información del Museo, etc.
        • Proyectos: “de automatización de la gestión documental”, “de revisión de depósitos”, “de revisión de inventario y catálogo”, etc.
    • Programa de Investigación:
      • Establecer líneas de investigación que dinamicen la actividad del museo, a desarrollar por el propio personal del centro de cara a conocer mejor los fondos o sus visitantes, o bien por personal externo, estimulando la cooperación con otros centros.
      • Se establecerán vías de relación con otras instituciones, se valorará la disponibilidad de recursos o se crearán becas, etc.
    • Programa de Conservación
      • Concretar las condiciones de conservación necesarias para las colecciones en todas las áreas (públicas o internas), en combinación con el programa arquitectónico
      • Definir criterios de intervención en los fondos que garanticen su integridad, asegurando:
        • Conservación preventiva: condiciones idóneas de humedad y temperatura, niveles de contaminación, iluminación, sistemas de medición, protocolos de manipulación.
        • Restauración: propuestas de tratamiento y orden de prioridad en el mismo, privilegiando piezas deterioradas y fondos de la exposición permanente (en coordinación con el Programa de Exposición)
      • Proyectos: “de restauración sobre materiales concretos”, etc.
  • Programa Arquitectónico:
    • Estudio del espacio cuya distribución será objeto de tratamiento en proyectos específicos:
      • Consideraciones previas: régimen urbanístico y ley de Patrimonio Histórico, carácter histórico del edificio, régimen jurídico, adaptaciones funcionales de los espacios, condiciones geotécnicas, climáticas…, etc
      • Relación de espacios, según uso, funciones y cualidades. Se precisará la superficie necesaria para cada fin, se ordenarán los accesos y circulaciones, se determinarán las instalaciones y equipamientos precisos para un adecuado funcionamiento y cumplimiento de la normativa. Los espacios se distribuirán en:
        • Área pública sin colecciones
        • Área pública con colecciones
        • Área interna sin colecciones
        • Área interna con colecciones
      • Comunicaciones y circulaciones generales
        • Determinación de circulación vertical y horizontal (escaleras mecánicas, plataformas, montacuadros,…, y secuencias lógicas de relación entre los espacios.
      • Condiciones generales de conservación y protección del edificio y de elementos singulares.
        • Especificación del sistema de control ambiental, iluminación y control, además de las necesidades de conservación y protección de elementos singulares.
      • Subprograma de seguridad: concreción de las medidas a aplicar en función del edificio, colecciones, público y personal.
        • Proyectos: “de ejecución arquitectónica y renovación de salas de exposiciones”, “de instalaciones”, “de equipamientos
  • Programa de Exposición
  • Tradicionalmente llamado Programa o Proyecto Museográfico, pero que el Plan Museológico prefiere denominar Programa de Exposición. Recoge las especificaciones precisas para la materialización de la exposición permanente. Necesita coordinarse con todos los demás programas: Colecciones, Arquitectónico, Difusión y Comunicación, Conservación, etc.

Se ejecuta en dos fases. 1. Redacción anterior al programa Arquitectónico y de instalaciones. Desarrollos:- Concepto y mensaje- Contenido y valores- Temática, contexto- Esquema organizativo (recorridos, áreas…)- Selección de piezas y conjuntos- Condiciones de conservación- Estrategias comunicativas y recursos- Material museográfico de apoyoTodos estos aspectos permitirán redactar con mayor precisión el Proyecto Arquitectónico destinado a crear un espacio museístico ad hoc. 2. Redacción posterior al Proyecto Arquitectónico, cuando los espacios estén ya definidos. Servirá de base para el Proyecto de Exposición. Sólo se requerirá esta fase en caso de renovación de la exposición. Profundizará en los desarrollos delineados en la fase anterior.

  • Proyectos: “de diseño del discurso expositivo”, “de ejecución del montaje expositivo”, “de diseño gráfico”, etc.
  • Programa de Difusión y Comunicación
    • Considera los medios necesarios para comunicar y difundir el mensaje entre el público.

Consideraciones:

  • Público: definir el tipo de público destinatario de la oferta, elegir cómo relacionarse con él, cómo conocer sus opiniones, determinar la forma de acceso (directo, virtual…) a sus fondos.
  • Comunicación: escoger imagen corporativa, formas de comunicación externa (web, campañas publicitarias, publicaciones…), gabinete de prensa, productos comerciales
  • Actividades: talleres, exposiciones temporales, convenios de colaboración (préstamos, protocolos…)
    • Proyectos: “de estudio de público”, “publicitarios”, “de creación de página web”, etc.
  • Programa de Seguridad
    • Fundamentado en el análisis de riesgos, los medios técnicos, los medios humanos, y los medios organizativos.
    • Aspectos a desarrollar: protección contra incendios, inundaciones, amenaza sísmica, etc.; protección contra actos antisociales y contra accidentes.
      • Proyectos: “de instalación de un sistema de gestión integral de alarmas”, etc.
  • Programa de Recursos Humanos
    • Concretar el personal necesario para garantizar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los programas considerados
    • Organigrama funcional, funciones y categoría de cada puesto, contratados eventuales, programas de formación, personal externo, etc.
      • Proyectos: “de reorganización de personal”, “de incremento de personal”, etc.
  • Programa Económico
    • Determinar la forma de financiación de la entidad y su gestión, lo cual está estrechamente unido a su estatuto jurídico
    • Estudiar fuentes de ingresos: presupuestos públicos, ingresos propios, por patrocinio…
    • Previsión de gastos: de personal, corrientes, adquisiciones, etc.
      • Proyectos: “de captación de patrocinadores”, “para la solicitud de subvenciones públicas, etc.
  • 2.2.2. Los proyectosEstán destinados a proporcionar soluciones técnicas a las necesidades detectadas en el diagnóstico previo y concretadas en los programas. En cuanto documentos ejecutables, deben describir las soluciones propuestas, establecer un cronograma con el cálculo del tiempo de ejecución y del presupuesto necesario. Por lo general, es cometido de empresas contratadas al efecto, aunque nada impide que los redacte personal del museo.
  • 2.2.3. Para acabar, el Plan Museológico requiere la elaboración de un CRONOGRAMA global, en el que, sobre una escala temporal, se represente la secuencia en la que debe elaborarse cada documento en relación con los otros (antes, después o en paralelo), incluyendo procesos ajenos al museo, como los tiempos administrativos (tramitaciones, autorizaciones…), o el propio tiempo de redacción y ejecución del plan.2.2.4. Finalmente, es preciso redactar unas CONCLUSIONES, en las que se sintetice el contenido general del Plan, entendido como “la única herramienta que puede enlazar de forma armoniosa y coordinada, la teoría y la práctica, la museología y la museografía” (Chinchilla, op.cit., p.39)

Bibliografía básica

  • CHINCHILLA GÓMEZ, M., IZQUIERDO PERAILE, I. y AZOR LACASTA, A. (s/d). El Plan Museológico. Subdirección General de Museos Estatales. Ministerio de Cultura.

Preguntas de examen:

¿Qué es y en qué consiste el «plan director o estratégico» de un museo?

Plan director o estratégico: elaborado cada tres o cinco años, establece unas prioridades de actuación y objetivos específicos plurianuales para dar respuesta al plan general y a la política concreta del momento. Aunque se estructura en programas y proyectos, estos no se llegan a desarrollar de forma tan específica como en el siguiente nivel. Es la bisagra necesaria entre el plan conceptual y la actuación concreta anual.

¿En qué se diferencia un «plan museológico» de un «plan de actuación»?

Plan de actuación: es anual y eminentemente práctico, en este caso orientado hacia proyectos concretos que tengan lugar en un año, su financiación y puesta en marcha. Depende del plan director de más largo plazo, pero es la herramienta básica que permitirá al museo programar actividades y funciones. Obviamente ha de elaborarse con un año de antelación para poder encajar los presupuestos anuales del siguiente año, y por ello podrá estar sujeto a ligeras modificaciones y adaptaciones.
Cf. Gutiérrez Usillos. Manual práctico de museos, 2. «La planificación museológica. Diferencias entre programas y proyecto museográfico», pp. 45-6

Bibliografía

Personal para las diferentes funciones del museo. Patronatos y administración de museos

El museo actual se entiende como un sistema de personal, funciones e infraestructuras que conectan los dos extremos del mundo museístico: el público y los objetos musealizados. La mayor parte de los museos presenta un órgano de gobierno de carácter colectivo, el patronato, y una dirección, generalmente de carácter unipersonal. De ellos depende el resto del personal técnico y de servicios.
El patronato
Consejo de administración o Junta de gobierno son las diferentes denominaciones que suelen recibir los órganos de gobierno colectivos de los museos con gestión independiente. LORD y LORD (1998:33) han resumido las responsabilidades que normalmente asumen en todo el mundo estos órganos de gobierno, especialmente referidas a aquellos que disfrutan de mayor capacidad de autogobierno (consultar enlace). Como señalan estos autores, la misión última del patronato es ejercer la autoridad, no la administración del día a día del museo. Tampoco son los patronos los encargados de redactar sus líneas de actuación (políticas, planes…), pero constituyen el foro en el que se discuten, valoran, enmiendan y aprueban las mismas. Entre los cometidos más importantes del patronato está conseguir medios de financiación, movilizando sus relaciones públicas para conseguir socios y patrocinadores. Otra de las obligaciones propias del patronato es adoptar un código ético que proteja tanto a los patronos como los intereses generales de la institución.
Funciones y responsabilidades de un patronato, reguladas por estatutos en los que se establecen provisiones, como las siguientes (apud BALLART, 2007: 93):el número de miembros del patronato y los procedimientos de elección o designaciónlas responsabilidades públicas contraídas y el grado de responsabilidad individual en cada patronola duración del mandato de los patronoslos comités del patronato que se estableceránlos procedimientos que han de regir la disolución del patronato.El sistema de personal, es decir, los recursos humanos del museo se reflejan en su ORGANIGRAMA, en el cual se identifican las unidades de trabajo (áreas, departamentos, servicios) así como sus respectivos componentes (con su perfil y estatuto laboral) y las funciones asignadas a todos ellos (unidades y personas). El organigrama debe descansar sobre un reglamento interno que detalle todos estos aspectos.La dirección es la responsable de la gestión integral del sistema museológico, y el personal de cada área se encarga de la realización de una o varias funciones del museo, en coordinación con el resto. Estas pueden dividirse en 3 áreas funcionales:AdministraciónConservación, documentación e investigaciónDifusiónOrganigrama de El Prado https://www.museodelprado.es/museo/organizacion

Puede consultarse un desarrollo de este apartado de organización del personal en la obra citada de BALLART (2007: 93-8), donde se organiza el organigrama según departamentos (vg. Arte Antiguo, Arte Moderno…, Educación, Exposiciones, Administración); según funciones, expandido, según grupos de trabajo, etc.


En la misma obra se desarrollan «Dinámicas y perfiles profesionales» (p.100-103), donde se explican los roles asumidos por los diferentes profesionales con perfil técnico en el museo (conservadores, conservadores-restauradores, documentalistas, responsables de las áreas de didáctica, marketing-comunicación, seguridad y mantenimiento, atención al visitante…, etc.)

Bibliografía

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